La transformation numérique ne se décrète pas, elle se vit ! De fait, bousculer des codes passés parfois bien ancrés a des conséquences sur chaque acteur tant en ce qu’il est, qu’en ce qu’il fait au sein de l’organisation. Pour réussir la transformation numérique de son entreprise, le leader est donc invité à accompagner ce changement adéquatement.

Le numérique modifie nos façons d’interagir, d’apprendre, de produire mais aussi nos manières de penser et de ressentir : il suscite joie et envie mais aussi défiance et résistance.

Quel est l’intérêt de développer un outil numérique qui ne répond pas à la finalité recherchée ? ou encore d’investir dans une technologie que personne ne parvient à utiliser ?

Si l’intégration d’un nouvel outil provoque un changement, ce sont bien les hommes et les femmes de l’entreprise qui se transforment tant dans ce qu’ils font et ce qu’ils sont. En effet, le numérique modifie nos façons d’interagir, d’apprendre, de produire mais aussi nos manières de penser et de ressentir : il suscite joie et envie mais aussi défiance et résistance.

Pour que la transformation numérique génère un changement durable au sein de l’entreprise, la définition de la transformation numérique ne peut se limiter à la sélection d’un outil ou d’un service digital. En effet, il convient de l’étendre à la dimension humaine de l’entreprise.

Il faut se donner les moyens de comprendre comment les collaborateurs perçoivent le changement et se poser les questions suivantes :

  • De quoi avons-nous besoin ?
  • Quels sont les solutions qui nous aideront à réussir la transition ? 
  • Quelles compétences devons-nous développer ?
  • Quels sont les nouveaux comportements à adopter ?

Le leader numérique allie digital et management humain


Accompagner le changement qui sous-tend la transformation numérique ne s’improvise pas. Il demande enthousiasme mais aussi doigté et expertise. Pour relever ce défi, le leader est ouvert, écoute activement et surtout implique les collaborateurs concernés par le changement à la réflexion. En effet, la stratégie de l’autruche en "change management" est une mauvaise idée car il augmente le risque que le projet numérique soit inadapté à l’exercice du métier visé, soit détourné de sa finalité première ou encore reste à l’état de rédaction !

Par conséquent, pour réussir sa transformation, il convient de faire évoluer la posture managériale. Plus encore, il n’y aura pas d’évolution sans évolution de la posture de chacun des managers. Dans la complexité du monde actuel, il est loin le temps où l’entreprise pouvait laisser la décision aux seules mains du dirigeant qui « avait la maîtrise » et fonctionnait sur la base de son unique perception du monde. Le temps du manager directif qui imposait l’utilisation d’un nouvel outil est désormais révolu et les notions d’autonomie, de confiance, de flexibilité, de bienveillance, d’épanouissement, d’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, etc. font dorénavant partie des aspirations des collaborateurs et des conditions de développement de l'organisation.

Le leader numérique ne s’inscrit plus dans une logique de contrôle mais d’accomplissement : il accompagne son équipe et chacun dans sa recherche de sens et d’utilité au sein de l’entreprise. Et pour le leader : tout le défi est là ! Car tels les coureurs du dimanche qui enfilent leurs baskets pour des raisons différentes : décompression, perte de poids, bouffée d’air, etc., les collaborateurs ne s’engagent pas dans un changement forcément pour les mêmes raisons. En conclusion, si un objectif peut être commun, il peut potentiellement y avoir autant de raisons d’y concourir que de collaborateurs. À charge du leader de découvrir ce qui donnera l’envie et l’énergie à chacun de contribuer à la numérisation de l’entreprise.

Au vu de cette réalité et pour relever le défi de la transformation numérique, le rôle du leader est complexe, subtil et davantage basé sur l’intelligence émotionnelle et relationnelle : ouverture d’esprit, authenticité, empathie, adaptation, humilité, etc., mais aussi courage et optimisme. Par conséquent, le digital propulse les « savoir-être » du dirigeant à l’avant de la scène qu’il partage désormais avec l’ensemble des collaborateurs.

Le leader numérique conduit le changement avec méthode


Pour éviter un investissement à fond perdu, à l’instar de tout changement, l’introduction d’une nouvelle technologie passe par un accompagnement individuel qui est nécessaire pour arriver au résultat d’une transformation numérique globale au bénéfice de l’entreprise. Le but de cet accompagnement est  l'adoption de manière efficace du changement par les collaborateurs et la rapidité de réaction des entreprises vis-à-vis des évolutions technologiques. Cette capacité n'est toutefois pas le fruit du hasard et exige une approche stratégique pour intégrer la gestion du changement dans l'ensemble de l'organisation.

Le modèle ADKAR (de l’abréviation : Awareness – Desire - Knowledge – Ability – Reinforcement) propose aux leaders une approche structurée. En effet, ce modèle particulièrement adapté pour accompagner des changements aussi profonds que celui de la transformation numérique, oblige le leader à s’interroger sur les cinq phases que sous-tend toute transformation. Accompagner la transformation numérique sur base de ces repères, permet de s'assurer que chaque collaborateur soit acteur de ce changement et que la transformation numérique soit un succès durable pour l’entreprise.

1. Nécessité : « Je comprends pourquoi »

Le leader crée la nécessité du changement. Concrètement, il s’agit de sensibiliser aux raisons de cette transformation qu’il s’agisse d’une transformation minime (nouvel outil utilisé par un faible nombre de collaborateurs) ou d’une transformation plus importante (nouveau business model à la suite de l’acquisition d‘une nouvelle technologie). Obtenir l’adhésion du plus grand nombre reste la la première priorité. De fait, quel est l’intérêt d’investir dans un outil que personne n’utilise faute d’en percevoir l’utilité ? Pour faire évoluer son organisation, il faut donc accepter d’y consacrer le temps. Cela permettra à chacun de comprendre et accepter le changement pour ensuite se l’approprier. Si le temps et la communication sont les alliés du leader pour réussir cette première étape, la coopération l’est tout autant. En conclusion, au plus tôt le leader sollicite ses collaborateurs dans la démarche et au plus il minimise le risque de résistance et de frustration.

2. Motivation : « J’ai décidé de… »

Le leader suscite la motivation. Le leader explore avec les collaborateurs concernés par le changement les bénéfices et identifie les résistances. Chacune des "parties prenantes" par l’utilisation de la solution digitale nouvelle doit y trouver un bénéfice concret dans l’exercice de son métier. De fait, quel est l’intérêt d’investir dans un outil que personne ne désire utiliser ? Pour y parvenir, le leader place le sens au cœur de la démarche. Concrètement l’ensemble des parties prenantes, doit pouvoir donner une réponse claire et positive à ces 2 questions : « Y a-t-il un intérêt pour moi dans ce projet de transformation ? »  et dans l’affirmative : « Quel est-il ? ».  A l’instar du leader, percevoir les opportunités de la solution numérique "pour soi" motivera le collaborateur à être acteur de la transformation.

3. Connaissance : « Je sais comment changer »

Le leader investi dans les compétences de ses collaborateurs. Le projet de transformation fait l’objet d’un calcul de retour sur investissement. Qu’on se le dise, le facteur humain et la quête de rentabilité sont indissociables ! Pour assurer la performance des outils dans lesquels le leader souhaite investir, il faut prévoir de consacrer une part de cet investissement à l’acquisition de nouveaux savoirs dans le chef des collaborateurs. Concrètement l’ensemble des parties prenantes, doit pouvoir avoir des réponses aux questions suivantes : "Comment ce nouvel outil va-t-il influencer mon métier et mes activités ?"; "Qu'est-ce qui reste semblable et qu'est-ce qui évolue ?"; "Quelles compétences et connaissances dois-je développer ?".

Chaque collaborateur doit comprendre en quoi consiste le changement pour ensuite savoir comment l'aborder.

4. Capacité : « Je suis capable de »

Le leader met ses collaborateurs en capacité d'implémenter le changement. Une fois que le collaborateur voit l’intérêt, est motivé et détient les connaissances nécessaires, il s’agit de lui donner les moyens d’être opérationnel. L’objectif de cette étape est la mise en œuvre du changement dans les activités de tous les jours pour chaque collaborateur.  De fait, quel est l’intérêt d’implémenter un outil que personne n’utilise faute d’y parvenir ? Pour passer cette étape, il s’agit d’encourager les collaborateurs à tester leurs nouvelles connaissance par le biais de la pratique et à expérimenter. Cette logique va de pair avec le droit à l’erreur et les nouvelles logiques organisationnelles et managériales . Plusieurs actions peuvent être proposées pour accompagner cette étape : coaching, mentoring, formation sur le terrain,… Un proverbe indien exprime parfaitement l’importance de l’apprentissage par le "faire" : « Dis-le-moi, je l’oublie – Montre-le-moi, je le retiens – Implique-moi, je le comprends » auquel est souvent ajouté : « Fais-moi vivre l’expérience avec d’autres, je me l’approprie ».

5. Renforcement : « Je continuerai »

Le leader met en avant les avancées aussi petites soient-elles. La transformation digitale ne peut réussir sans le principe d’une amélioration continue des processus, et ce principe doit être installé dans la culture d’entreprise. Les organisations ayant adopté leur culture digitale revoient régulièrement leurs processus pour gagner en qualité et en efficacité. Dans cette phase, il est important d’expérimenter et de mettre en avant les réussites pour gagner en dynamisme. Qui dit expérimentation dit itération et actions correctrice continues. Concrètement, s’il s’agit de célébrer les avancées du projet, il convient également de tirer profit des erreurs : « Qu’avons-nous appris ? »; « Qu’est-ce qui a fonctionné ? »; « Que devons-nous améliorer ? ».

Cette manière de faire induit une approche virale du changement par « contamination » progressive. Et enfin, le changement étant aujourd’hui permanent, le soutien et la reconnaissance au quotidien que ce soit dans des initiatives ou des efforts sont essentiels pour pérenniser une dynamique d’innovation dans la durée.

Leadership Numérique Digital Wallonia

Où en sont les entreprises wallonnes ?


S’il y a bien un axe qui est sous-investit dans la transformation numérique des entreprises : c’est bien celui de l’accompagnement au changement. Dans le cadre de son baromètre 2020, l’Agence du numérique (AdN) a identifié quelques chiffres pour illustrer ce constat :

  • 2/3 des dirigeants ne perçoivent pas le numérique pour une opportunité stratégique de leur entreprise et 28% des dirigeants considèrent "qu’aucune transformation numérique n’est nécessaire dans leur activité";
  • 74 % des dirigeants affirment ne pas avoir besoin de nouvelles compétences pour progresser dans leur numérisation alors que 58 % des travailleurs disent avoir besoin d’une formation et d’une orientation supplémentaires en matière de technologie. Et de fait, en Région Wallonne, seulement 12 % des entreprises employant du personnel ont formé au moins un collaborateur dans une matière numérique au cours des deux dernières années.

En parallèle à cette étude, dans le cadre de son baromètre citoyens (2021), l’Agence du numérique a mis en évidence les constats suivants :

  • Seuls 29 % des citoyens wallons sont passionnés ou simplement enthousiastes face à la technologie contrairement à la Flandre où ils représentent 43%,
  • 32% des citoyens wallons sont très peu confiants dans les technologies et ne les utilisent que très peu voire pas du tout alors qu’ils ne sont que 18 % en Flandre.

Et si vous vous lanciez ?


La transformation numérique ne se fait pas du jour au lendemain. Elle se fait pas à pas, collectivement et par itération. Mais par où commencer ? Pour démarrer, il est essentiel d’identifier les principaux défis qui vous serviront de point de départ et qui doivent soutenir la stratégie globale de votre entreprise. Pour y parvenir, évaluez la maturité numérique de votre entreprise et rencontrez vos collaborateurs sur le terrain. Rêvez cette nouvelle organisation ensemble. Cela vous permettra d’identifier les points importants qui devront être pris en considération : pensez à toutes les tâches que vous pourriez automatiser ou encore aux données que vous pourriez recueillir et exploiter pour faire apparaître de nouvelles opportunités. Et n’oubliez pas, lorsqu'il s'agit d'adapter la façon dont les collaborateurs travaillent, l’accompagnement et les facteurs culturels de l’entreprise sont des éléments essentiels à prendre en considération pour réussir. Ce n'est que lorsque ces facteurs seront pris en compte que les premiers défis pourront être relevés avec succès et susciter l'enthousiasme nécessaire pour poursuivre votre voyage numérique.

Le saviez-vous ?


L’Agence du Numérique a créé un pôle d’expertise dédié à cette thématique : le pôle « Développement humain et transformation des organisations ». Il vise à mobiliser les organisations à développer une stratégie agile et responsable pour relever les défis humains et organisationnels de la transformation numérique.

Trois outils sont déjà disponibles :

Pour tout savoir sur les projets et les aides possibles, informez-vous de l’offre de service de Digital Wallonia ou prenez contact avec l’un des experts de l'Agence du Numérique.

À propos de l'auteur.

Héloïse Leloup


Agence du Numérique