L’Industrie 4.0: enjeux et recommandations

L’Industrie 4.0 : enjeux et recommandations

L’Industrie 4.0 commence par une réflexion sur son modèle d’affaires. La transformation numérique et technologique de ses activités se met en place dans un second temps

Interview de Dorothée Kohler et Jean-Daniel Weisz les fondateurs de KOHLER C&C, cabinet de conseil en stratégie et en développement des organisations et auteurs du livre : Industrie 4.0 : la transformation numérique du modèle industriel allemand  paru aux éditions la Documentation française (2016).

En quoi l’usine connectée est une révolution ?

Avec l’introduction des machines à commande numérique dès les années 1970, les usines ont fonctionné sur un mode de pilotage pyramidal, vertical, centralisé et séquentiel. Au sommet de la pyramide se trouve l’ERP (Enterprise Resource Planning) qui communique avec un MES (Manufacturing Execution System) qui permet le pilotage de la production.

Avec l’Industrie 4.0, nous passons d’une organisation pyramidale des flux d’information à une structuration en réseaux de ces flux. Les machines, les composants des machines, les produits et les hommes communiquent désormais en temps réel.

Toutes les actions qui concernent la production dans et hors des sites industriels peuvent être suivies et pilotées. A propos de l’Industrie 4.0, le livre aborde la transformation numérique du modèle industriel allemand, d’un nouvel imaginaire, celui du pilotage cybernétique de l’entreprise. L’Industrie 4.0 et le pilotage numérique de l’entreprise font émerger de nouvelles manières d’organiser la production, a fortiori si celle-ci est directement connectée aux besoins des utilisateurs finaux.

Quels sont les enjeux de l’Industrie 4.0 ?

Ils sont de plusieurs niveaux. Celui habituellement mis en avant est d’ordre technologique : l’entreprise est-elle capable d’implémenter des briques telles que la fabrication additive, la réalité augmentée, la robotique, etc. L’installation de ces briques et leur connexion avec les outils existants introduisent 2 autres enjeux : celui de l’interopérabilité entre des appareils de générations différentes et celui de la cyber-sécurité. Les sondages auprès des dirigeants du Mittelstand soulignent systématiquement ces deux prérequis qui peuvent s’avérer être des freins au déploiement du 4.0.

Outre les enjeux technologiques, il convient ne pas négliger le constat suivant : l’Industrie 4.0, c’est également un défi culturel et un enjeu de ressources humaines.

L’Industrie 4.0 est une révolution constructiviste et systémique. Nous vivons dans un environnement de plus en plus incertain. Le fonctionnement en mode budget et plan à 3 ou 5 ans touche à ses limites. Il devient très risqué de déployer une innovation uniquement sur un mode linéaire, et où la confrontation avec le marché se fait au bout de 2 à 3 ans.

L’Industrie 4.0 est indissociable de l’expérimentation collective en mode essais-erreurs avec des séquences de prototypage au bout de quelques mois, voire de quelques semaines.  Le livre montre comment  « Expérimenter ensemble » est la nouvelle devise de l’Industrie 4.0.  La création de collectifs regroupant des entreprises de différentes tailles, des IUT, des laboratoires de recherche, des clients, des représentants du monde universitaire, du monde syndical,…est une innovation culturelle majeure car elle casse les silos. Cela permet de mobiliser une intelligence étendue et de mutualiser les coûts de l’expérimentation. Elle questionne les besoins de l’utilisateur final en amont de la conception, elle impose donc de confronter nos croyances sur les représentations des besoins clients avec la réalité de l’utilisateur final. Les démarches de codesign entre fabricant et utilisateur final deviennent de plus en plus une condition de succès dans le lancement d’innovations.

Enfin, l’enjeu des ressources humaines est aussi un élément clé. Les entreprises qui souhaitent réaliser un virage vers l’Industrie 4.0 sont rapidement confrontées à une pénurie de ressources compétentes dans le domaine de l’IT, de la conception 3D, dans l’exploitation des données d’usage et dans celui de la fabrication. Une nouvelle génération de makers agiles dans ces différents champs battent en brèche les C.V linéaires et respectueux de parcours conventionnels d’excellence .

Quelles sont les clés de réussite de la transformation au niveau d’un territoire ?

Ce qui nous a frappé en Allemagne, c’est la mobilisation des acteurs tous azimuts au-delà des frontières liées à leur nature (industrie, recherche-formation, pouvoirs publics et partenaires sociaux), à leur taille (Start-up, PME, entreprises de taille intermédiaire et grand groupe) et à leur branche.

Une force bien connue de l’Allemagne est la capacité des acteurs à coopérer, mais cela n’aurait pas suffi. L’Etat fédéral a eu un rôle d’impulsion important et la politique industrielle 4.0 menée depuis 2006 apparaît a posteriori comme assez efficace.

Un levier important a été la prise de conscience des risques de perte du leadership industriel. La peur a été un levier extraordinaire pour passer d’une posture défensive à une posture offensive. Les prises de pouvoir des acteurs de l’internet sur la relation avec le client final pour assurer leur domination sur l’ensemble de la chaîne de valeur ont secoué le modèle industriel allemand. Ce n’est pas un hasard si les fabricants automobiles allemands ont racheté collectivement l’application de navigation Here. Cette dernière développée par Google, a été vue comme un cheval de Troie mettant en danger tout leur système.

Quelles recommandations donneriez-vous aux entreprises qui souhaitent se transformer ?

La première recommandation est de bien poser le problème et surtout de ne pas confondre la modalité avec la finalité. Construire une usine du futur ou une usine 4.0 est une modalité. La question cruciale est d’analyser en amont pour quels clients, quels utilisateurs finaux, quels produits, pour quel positionnement au final sur un marché en constante évolution ? Le risque est de se faire plaisir avec de la technologie et d’oublier l’essentiel qui est la remise en question de son modèle d’affaires.

Les dirigeants d’entreprise ont déjà été confrontés à plusieurs vagues de change management. Ils ont connu la vague d’automatisation avec le CIM (Computer Integrated Manufacturing) et l’introduction des systèmes d’information, la concentration sur les fonctions jugées core business, l’outsourcing des fonctions transversales…, la mise en place d’unité de services partagés (USP)….

Aujourd’hui, l’enjeu est de tout autre nature car il questionne l’ensemble des interactions entre les fonctions de la chaîne de valeur de l’entreprise et entre l’entreprise et son écosystème. Autrement dit, il ne s’agit pas de déployer une énième « conduite du changement » mais de questionner les ressorts de son modèle d’affaires et d’être à même de sortir des frontières de sa branche pour saisir toutes les opportunités d’hybridation entre filières.